En 1911 Frederick Taylor publicó su monografía “Los Principios de la Administración Científica” que presentaba la Administración como la “revolución” que eliminaría las limitaciones de productividad en las organizaciones de la era industrial.

Taylor culmina la idea pionera de dividir las organizaciones en personas que piensan (administradores) y personas que ejecutan (trabajadores) y también de la separación funcional en la zona de producción. Esta división jerárquica y funcional fue adoptada masivamente desde entonces y sus principios fueron aplicados al trabajo no industrial y a contextos muy distintos de los talleres y áreas de fabricación donde nacieron.

Niels Pflaeging en su libro “Organizar para la Complejidad” (“Organize for Complexity”) de 2014 afirma que mucho de lo que llamamos “administración” hoy en día no es tan distinto de lo que propuso Taylor hace más de un siglo.

Es un ejercicio ilustrativo comparar los organigramas de 1917 de la Tabulating Machine Co. que vendría a fusionarse para dar lugar a IBM en 1924 y el de la misma IBM hace cerca de 20 años.

“La bañera de Taylor” es el nombre que Niel utiliza para designar la forma del gráfico donde se diseña el dinamismo del mercado a lo largo de los últimos siglos: la era de gran dinamismo de los mercados locales y fabricación artesanal, la era de la industria del tipo “Taylor” con grandes mercados y menor competencia y la era altamente compleja de los mercados globales actuales, en que empresas atípicas y de elevado desempeño ejercen una presión brutal sobre las compañías convencionales.

Los ejemplos de este último caso son incontables y conocidos, desde las Fintech y empresas como Apple y las Telcos presionando la banca convencional, hasta Tesla, Uber, Cabify, Airbnb en la industria del automóvil, transportes y turismo.

Niels defiende que las formas de administración basadas en el Taylorismo, diseñadas en un contexto totalmente distinto, de menor dinamismo y competencia, son inadecuadas a los tiempos en que vivimos.

El manifiesto de las Organizaciones Responsivas

Algunos años antes de la edición del libro de Niels Pflaeging, un grupo de empleados de Yammer (una herramienta de redes sociales que vendría a ser adquirida por Microsoft en 2012) reúne a CEO’s y a personas trabajando en cambio organizacional y llega a una conclusión semejante:

La tensión entre organizaciones optimizadas para la predictibilidad y el mundo impredecible en que habitan, ha alcanzado un punto de ruptura.

Buscando “crear un cambio fundamental en la forma como nos organizamos y trabajamos en el siglo XXI” firmaron el manifiesto de las Organizaciones Responsivas. El manifiesto invita a encontrar un nuevo equilibrio entre las prácticas que fueron efectivas y útiles en un entorno predictible y las que nos pueden ser útiles ahora:

• Más predecible <> Menos predecible.
• Beneficio <> Propósito.
• Jerarquías <> Redes.
• Control <> Distribución de poder.
• Planificación <> Experimentación.
• Privacidad <> Transparencia.

El movimiento de las Organizaciones Responsivas es una filosofía y nunca fue su intención crear herramientas o guías prácticas, presentándose más bien como un paraguas para conectar personas y organizaciones con una misma visión y encontrar un denominador común a otros movimientos como el Agilismo o Lean.

Este vídeo realizado por Microsoft en 2016 presenta la filosofía de las Organizaciones Responsivas y lo ilustra con un ejemplo concreto de como Zara sacrifica la eficiencia para maximizar la capacidad de cambiar rápidamente.

En busca de nuevos modelos para las organizaciones

Esta búsqueda por alternativas ya no es la inquietud de unos cuantos CEOs, COOs o consultores organizacionales. Bonnitta Roy, en sus publicaciones sobre la Organización Participativa Abierta (Open Participatory Organization) de 2016 resume los tres principales objetivos que llevan a que cada vez más organizaciones busquen nuevas arquitecturas y formas de colaborar y organizarse:

• Las organizaciones ágiles (muchas de ellas startups o de pequeña/media dimensión) quieren crecer sin perder su agilidad.
• Las grandes empresas centralizadas quieren ser más ágiles: recortar gastos de gestión y burocracia innecesaria; distribuir la toma de decisiones para una ejecución más rápida y más inteligente; volverse más innovadoras, sensibles y resistentes a las tecnologías disruptivas.
• Las organizaciones jerárquicas y burocráticas (y en verdad todas las demás) quieren atraer a los mejores talentos jóvenes creando condiciones de trabajo que les atraigan.

Parece claro que estos objetivos buscan precisamente actuar sobre las claves de éxito en un entorno complejo, en cambio permanente y acelerado y donde la competencia ya no se limita a materia primas, productos y servicios y se amplía a un bien valiosísimo y escaso: el talento.

Las Organizaciones Teal

En 2011 Frederic Laloux, desmotivado y cansado, deja su trabajo como Associate Principal en McKinsey & Co para durante dos años y medio buscar y investigar empresas que permitieran a sus colaboradores expresar y desarrollar todo su potencial.

Para eso define un conjunto de criterios y elije 12 organizaciones en EEUU y Europa, de 100 a 40.000 colaboradores y en sectores tan distintos como el procesado del tomate, producción y distribución eléctrica, atención médica o consultoría tecnológica.

De esta investigación nace en 2014 el libro “Reinventar las Organizaciones” donde Laloux plantea un marco conceptual de la evolución de las organizaciones, las etapas y paradigmas que las gobiernan y los límites y avances de cada uno, utilizando un color para nombrar cada paradigma: rojo, ambar, naranja, verde y teal (azul-verde en inglés).

Una parte del libro se dedica a describir los patrones comunes a las 12 organizaciones y el paradigma que Laloux designó como Teal, el más reciente y evolucionado. Realizando un breve recorrido sobre el marco conceptual, dejando claro que no hay necesariamente un “mejor” o “peor” paradigma, sino que cada uno tiene sus límites y avances y tiene más probabilidad de éxito en un determinado entorno. Un resumen planteado en el contexto de la adopción de prácticas Ágiles puede ser visto en este vídeo.

Rojo.

El paradigma rojo nace hace cerca de 10.000 años a medida que la gente se organizaba en tribus. Se basa en la existencia de un líder poderoso que ejerce su autoridad a través del miedo y prospera en un entorno caótico. Sus avances han sido la autoridad de comando, con un líder dirigiendo el grupo hacia un objetivo y la división del trabajo. La mejor metáfora para describir este paradigma es la manada de lobos. La Mafia, las pandillas callejeras y las milicias tribales son ejemplos actuales de organizaciones rojas. La fragilidad de estas estructuras y su visión de corto plazo impiden su éxito continuado.

Ámbar.

El paradigma Ámbar se puede metaforizar como un ejército, surgiendo precisamente en estructuras jerárquicas como los ejércitos romanos. En este caso la jerarquía no se define por poder, sí no por estatus, siendo las estructuras más estables que las rojas y ejerciendo un fuerte control sobre los individuos que las integran. Los avances del paradigma Ámbar sobre el Rojo han sido la perspectiva a largo plazo, la existencia de procesos estables y la creación de roles formales. Las administraciones y escuelas públicas y las instituciones religiosas tradicionales suelen ser ejemplos del paradigma Ámbar. Estas organizaciones tienen éxito en un entorno más estable y tienen dificultades en adaptarse en situaciones cambiantes.

Naranja.

La máquina es la mejor metáfora para el paradigma Naranja, nacido en la edad de la razón y donde la meritocracia abre las puerta a la que las mejores ideas puedan tener éxito, independientemente del estatus de su autor. Las organizaciones Naranja estimulan la competencia interna y están también en competencia permanente con otras organizaciones. Se enfocan en el benefício/creación de valor económico y tienen una gestión basada en objetivos definidos por el topo de la organización. Sus avances respectivamente al paradigma anterior han sido la innovación sistemática, la responsabilización de los miembros de la organización (normalmente con alguna flexibilidad para definir la estrategia para alcanzar unos objetivos) y la meritocracia. El Naranja es probablemente el paradigma más común en nuestros días, con muchos ejemplos en empresas de gran dimensión. El límite de las organizaciones Naranja es la retención del talento, cuando sus miembros desconectan con la organización y el beneficio financiero o otras motivaciones extrínsecas dejan de ser suficientes para que se mantengan en la organización.

Verde.

El paradigma Verde nace de la búsqueda por más significado y propósito en el trabajo. La metáfora que mejor describe este paradigma es la família. Sus principales características son el enfoque en satisfacer el cliente, en los valores de la organización y un gran compromiso de todos los individuos. Sus avances sobre el Naranja han sido el equilibrio de las partes interesadas (en inglés, stakeholders balance: clientes, empleados, accionistas, comunidades, etc), el enfoque en la cultura por encima de la estrategia y un verdadero empoderamiento de los miembros de la organización, independientemente de su status jerárquico. Los movimientos Agile o Lean surgen en el contexto de empresas operando en este paradigma y algunos de los ejemplos más nombrados son Southwest Airlines y Ben & Jerry’s.

Las empresas Verdes enfrentan su límite cuando el tiempo de toma de decisiones, muchas veces basado en consenso, se torna excesivo y cuando las estructuras jerárquicas, aún que más ligeras que en el paradigma Naranja, entran en conflicto con los deseos de los colaboradores. Esto sucede muchas veces cuando la dimensión de la organización o otros factores como la distribución geográfica añaden más complejidad a los procesos de toma de decisiones y de coordinación. La tendencia es recurrir a lo conocido y reforzar las prácticas del paradigma anterior, en este caso el Naranja: definir o concretar más los objetivos por el topo de la organización, aumentar el control y los informes, reforzar la jerarquía, etc. Es el primero paso para la pérdida del talento.

Teal.
El paradigma Teal surge a medida que las organizaciones descubren cómo trabajar eficientemente de forma autogestionada y la mejor metáfora para describirlo es el de un sistema viviente. Sus principales características son la organización en estructuras altamente adaptativas y resilientes (o anti-fragiles para utilizar el término de Nassim Nicholas Taleb), el guiarse por un propósito superior común y el considerar la opinión de todas las personas afectadas en la toma de decisiones. Sus avances con respecto al Verde han sido la autogestión, la plenitud y el propósito evolutivo.

Autogestión: ya que las Organizaciones Teal han encontrado la clave para operar con eficacia, incluso a gran escala, con un sistema que no necesita de las jerarquías tradicionales ni consensos. Con aplicaciones como la toma de decisiones que se realiza a través de consultar a los principales afectados por la decisión, en lugar de recurrir a la jerarquía top-down o al consenso.

Plenitud: ya que las Organizaciones Teal han desarrollado un conjunto coherente de prácticas que invitan a los trabajadores a reclamar su integralidad como persona y les permiten realizar su trabajo como un ser completo, frente al modelo tradicional en el que el componente profesional se impone a los aspectos emocionales, intuitivos y espirituales de la persona.

Propósito Evolutivo: se considera que las Organizaciones Teal tienen una vida y un sentido de dirección propios. En lugar de tratar de predecir y controlar el futuro, los miembros de la organización están invitados a escuchar y entender lo que la organización quiere llegar a ser y a qué fin busca servir. Es un proceso de descubrimiento constante y también de observación del entorno y cómo la organización interactúa con ese entorno.

Algunos de los casos más famosos de empresas Teal son la Holandesa Buurtzorg y la Estadounidense Morning Star.

Buurtzorg es una empresa de atención de enfermería al domicílio fundada en 2007, completamente autogestionada, que ha crecido de 4 a 14.000 personas en 10 años y con los mejores resultados de satisfacción del cliente en su segmento. La empresa opera en un modelo de 1.000 equipos autónomos y autogestionados que se encargan de todo el proceso de cuidados de salud. En las oficinas centrales hay un equipo de soporte de 50 personas y un equipo de 18 coaches que asegura el apoyo a los equipos que necesitan de ayuda externa en la resolución de algún problema o conflicto.

Morning Star es una de las empresa de procesado de tomate más grande del mundo, responsable por procesar el 40% de la producción de tomate de California, contando en 2016 con cerca de 400 empleados en sus 4 fábricas. La empresa opera sin directores y los trabajadores no tienen un jefe jerárquico, informando directamente a los compañeros. En 2008 la empresa creó el Instituto de Autogestión con el objetivo de investigar y enseñar sus prácticas a otras organizaciones.

Guías prácticas — Sociocracia 3.0 y Estructuras Liberadoras

A continuación presentaremos dos conjuntos de herramientas disponibles bajo licencias Creative Commons, que a través de objetivos y alcances muy distintos, presentan nuevas prácticas concretas en forma de patrones que se pueden adaptar y probar en muchas áreas de la organización.

Sociocracia 3.0: (Sociocracy 3.0 o S3) es una guía práctica para desarrollar organizaciones ágiles y resilientes en cualquier escala, creada por James Priest y Bernhard Bockelbrink en 2014. Nos ofrece una extensa colección de orientaciones generales y práticas (cerca de 70 patrones) que se han demostrado útiles a la hora de mejorar el desempeño, alineamiento y el bienestar en organizaciones.

S3 tiene como base la Sociocracia clásica, que actualiza integrando principios y patrones Agile y Lean y está construida sobre 7 principios fundamentales: Transparencia, Efectividad, Equivalencia, Consentimiento, Mejora Continua, Empirismo y Responsabilidad.

Los 70 patrones abarcan muchos de los distintos ámbitos de la organización, como coordinar el trabajo, tomar y evolucionar acuerdos, realizar reuniones efectivas, la gobernanza, la adaptación de los patrones a la realidad de la organización, la asignación de roles a personas, la estructuración de la organización y su alineamiento.

S3 pretende ayudar las organizaciones a descubrir la mejor forma de atingir sus objetivos y navegar la complejidad, en pequeños pasos, sin la necesidad de un cambio radical en la organización y propone:

• empezar en la área de la organización con una necesidad más prioritaria, seleccionar uno o más patrones para probar, y seguir al ritmo de la organización
• independientemente de la posición de un individuo en la organización, siempre habrá algún patrón útil y relevante para poner en práctica y actuar

El documento con la descripción detallada de todos los patrones está disponible en la web y hay cursos de iniciación con regularidad por toda europa.

Estructuras Liberadoras: (Liberating structures o LS) son un conjunto de 33 estructuras alternativas para facilitar reuniones y conversaciones, organizadas por Henri Lipmanowicz y Keith McCandless. Sus objetivos son fomentar la innovación y aumentar la participación, inclusión y implicación de los individuos, contribuyendo para aumentar la confianza y la colaboración.

Las 5 micro-estructuras convencionales que se utilizan más a menudo en las organizaciones y equipos son las presentaciones, las conversaciones gestionadas, los informes de situación, las conversaciones abiertas y las tormentas de ideas.

Según Henri Lipmanowicz y Keith McCandless, el problema con estas estructuras es que son demasiado restrictivas (caso de las presentaciones, conversaciones gestionadas o informes de situación) o demasiado desestructuradas (caso de las conversaciones abiertas o tormentas de ideas). Por el contrario las LS fueron desarrolladas para distribuir el control y permitir la participación de un gran número de personas.

Las estructuras están disponibles en un libro, en la web y en una App para iOS y Android y son suficientemente sencillas para que puedan ser puestas en práctica por cualquier persona.

Conclusiones

Vivimos en la era de la complejidad, en un entorno en cambio permanente y acelerado, por lo que parece evidente que algunas de las mejores prácticas de gestión empresarial del pasado ya no son capaces de conducir las organizaciones a los mismos resultados exitosos.

Como las formas de vida en la tierra, las organizaciones han evolucionado a lo largo de milenios en un experimento continuo: se estima que a cada año nacen 50 millones de empresas en el mundo, 137.000 a cada día.

Según el marco de Frederic Laloux, en este proceso se superaron grandes retos, como la Innovación conquistada por el paradigma Naranja o la implicación de los colaboradores y respectiva disminución de la tasa de rotación de las empresas Verdes. Ahora se presentan evidencias del surgimiento del paradigma Teal y la existencia de organizaciones resilientes, capaces de adaptarse a un entorno dinámico y en cambio permanente donde los individuos pueden desarrollar al máximo su potencial.

En los últimos años ha sido muy difundido el caso de la transición de Zappos a Holacracia, un método de gobierno y de gestión descentralizada y el hecho de que 20% de los empleados tengan decidido abandonar la empresa en el proceso.

Parece ser que el camino en dirección al paradigma Teal o la autogestión es único y específico a cada organización y que las soluciones preconfeccionadas difícilmente se aplican en este contexto. Lo que sí parece claro es que hay patrones y prácticas comunes que pueden ser adaptadas y aplicadas al contexto específico de cada organización.

Y parece también claro que el paradigma Teal o la autogestión no son una meta que se alcance y termine: la clave de su éxito es el propio proceso constante de poner en práctica, adaptar y mejorar continuamente.

Artigo publicado originalmente en Futurizable